——鼓樓商場新世紀的三次重大抉擇
在襄樊，鼓樓商場人盡皆知，發展歷程也耐人尋味。
1981年12月，投資280萬元，營業面積6000平米的鼓商成立伊始，便以獨特的地段優勢、眾多的商品、靈活的經營方式，受到市民關注。商場的歷屆領軍人物不辱使命，乘勢而上，使“何必東奔西走，購物請到鼓樓”的消費觀念，深入到漢江兩岸的大街小巷。1993年商場實行股份制改造，成為國有控股的集團公司。1999年公司已擁有營業面積2.5萬平米，年銷售額達2億元以上，躋身于“湖北省十大零售商場”行列。
進入新世紀后的6年多來，鼓商勇敢面對生存危機、改制擱淺、競爭加劇等艱難險阻，堅持改革創新不動搖，不僅實現了困境中的勝利突圍，而且開拓了更加廣闊的發展空間。2006年公司銷售額突破3億元大關，并捧回了當年全市惟一一個“全國誠信維權單位”證書，鼓商品牌實現了質的升華。
歷經磨難見真諦。進入新世紀后的三次重大抉擇，集中體現了鼓商人臨危不亂、善于應變、敢于勝利的決策水平和經營能力。了解這些艱辛的經歷，有助于我們更好地揭秘鼓商，感知鼓商。
浴火重生， 定位決定出路
20世紀90年代初，我國的改革開放進入關鍵時期，市場經濟取代了沿襲多年的計劃經濟體制，商貿行業作為一般競爭性行業，被納入投資主體多元化的序列。接著，以全民經商為標志的多渠道、少環節的流通體制形成，國際國內新的經營業態，如超市、連鎖店等在古城興盛起來。吃慣了伸手飯的襄樊國有商業在多重沖擊面前只能被動應付，曾經風光無限的八大批發公司節節敗退。一些規模較大的零售商場，如同形成多米諾骨牌效應，紛紛走上破產、易幟的道路。
商戰風云變幻，鼓商未能幸免。在新世紀到來之際，重創之下的鼓商經營形勢日趨惡化，庫存商品積壓，大量資產閑置，經營出現虧損。銀行貸款超過億元，1000多萬元的內部集資無力償還，職工工資開始拖欠。企業走到了生死邊緣。
兩種意見，兩條出路擺在鼓商決策者面前。一條是破產重組，退出歷史舞臺。一條是奮力一搏，置之死地而后生。對于前者，有關部門已有明確意見，企業內也不乏附合之聲，認為另起爐灶總比強撐苦熬好辦。而大多數領導和員工的意愿則是，襄樊的老字號形象、股東和職工的利益、本土商業的發展需要鼓商，只要有一線希望就不能輕言放棄。
2000年5月，剛剛到任的公司黨委書記、董事長閆培軍被推上風口浪尖。這個懷揣著“要干就要干好”信念的山東漢子，深深地明白“破產重組”的寓意和肩頭擔子的分量，一錘定音，決心與公司一班人和衷共濟，奪回企業生存權。
工作千頭萬緒，針對超市迅速搶灘、傳統大型商場的經營模式已不適應市場競爭的新情況，當務之急是必須確定企業的經營方向。領導班子經過分析論證，形成了有品位、高檔次的大型商場在城市商業的發展中大有可為的共識。于是，他們賦予商場以中高檔品牌、多元化經營的定位，邁開了由傳統商業向現代零售商業轉變的步伐。
是年8月，一場周密部署的品牌戰略調整投入運作。流動資金嚴重匱乏的鼓商巧妙地利用賣場的實力和影響，亮出以品牌經營為龍頭、以名優中高檔品牌為主體的底牌，與供貨商攜手合作，共圖振興大計。隨之把品牌經營戰略作為考核各經營部門負責人的重要目標之一，大刀闊斧推行品牌的優勝劣汰機制。結合經營定位和銷路實際，果斷叫停銷路不暢的品牌，引進蘭蔻、資生堂、迪柯尼、紳浪、瑪絲菲爾、鄂爾多斯、珍貝等一大批國際國內知名品牌。同時對進場品牌實行銷售末位淘汰制。這一重大舉措的落實，打造出鼓商煥然一新的中高檔品牌經營特色。
在另一條戰線上，立足招商引資、向其它領域滲透的多元化經營重頭戲，也在緊鑼密鼓中開場。需要特別提及的是：這一決策當時對于鼓商是至關重要的。除了要達到順應市場發展，改變單一商品經營模式，方便顧客培植人氣的目標外，多元化經營對改善企業內部環境的作用也顯而易見。首先可以盤活大量閑置資產，有利于國有資產的保值增值。其次能夠緩解管理壓力，有利于職工的分流安置。為此，閆培軍密切關注著市場每一個稍縱即逝的商機。始料不及，第一個引入的竟然是國際知名品牌麥當勞。當這個原本意欲在樊城開店的洋品牌，經過多輪談判最終選擇在鼓商西大樓落戶時，鼓商迎來了久違的車水馬龍盛況。隨著這一重大舉措的塵埃落定，鼓商經營結構調整好戲連臺，臺灣永和豆漿、天濟大藥房、魅力匙美容健身俱樂部等眾多商家慕名而來，幾百萬閑置資產立馬變成了“香餑餑”，幾個月下來吸引投資達1000多萬元。一個綜合性賣場新形象也呼之欲出。
中高檔品牌戰略、多元化經營，正是由于這一果敢而又明智的定位選擇，使鼓商浴火重生，走上了一條特色化經營道路，也為此后的開拓發展奠定了堅實基礎。到2002年底，鼓商成功遏制了經營下滑局面，銷售額回復到此前最高年度水平2.2億元，一舉實現了扭虧轉盈。
直面改革，企業文化助力
國企改革對于鼓商，象是道邁不過去的坎。從2002年列入襄樊市國企改制第一批企業，幾經周折，到2006年底改制去向仍然懸而未決。許多企業在這樣的情況下，采取的對策是維持現狀、等待觀望，由此，造成企業停止不前甚至一蹶不振的案例并不少見。難得的是，鼓商沒有步其后塵，卻做出了完全相反的抉擇。
2003年5月，根據統一安排，鼓商的改制進入實質階段。當時公司經過兩年調整，剛剛步入良性發展的軌道，然而受體制所限，只能背負著沉重的歷史包袱參與市場競爭，常常感到力不從心。因此他們積極擁護國企改革的大政方針，決心全面完成經營機制的轉換。最初有關上級部門確定的方案是“面向社會整體收購”，優先歡迎同行業大公司并購。但是經過半年多的操作，由于各方面口徑不統一，讓管理層自己買斷的意見有之，以本地企業為主收購的觀點有之，結果到10月準備競標時，省內同行業大公司都沒有投標。而市內個別投標企業，既未涉足過商貿行業，經營實力也差距甚遠，不符合收購條件。在公司職工的強烈抵制下，11月初競標不了了之。
之后，根據市委、市政府“靠大聯強，做大做好”的改革思路，鼓商積極爭取同行業大型公司收購重組。閆培軍多次主動前往武商、中商洽談，并與中商一拍即合。2004年4月，形成《關于中商集團收購鼓商集團的會議紀要》。半年之后，中商集團遞交了《關于鼓商集團國有股權轉讓協議書》。眼見水到渠成，不想節外生枝，由于中商和市政府在由誰出資安置職工的問題上意見相左，談判陷入停頓，2005年初只得無奈地放棄了。
在企業改制的運作期間，鼓商領導的大部分精力放在改制上，管理相對放松，職工人心惶惶，企業發展的速度和效率受到一定影響。2004年初，強烈的社會責任感使公司一班人意識到，如果長此持續下去，企業很快將難以運轉。承受著來自各方的壓力，決定鼓商命運的第二次選擇油然而生。領導班子統一思想，確立了在爭取收購重組的同時，高揚本土大旗，堅持內改機制、外塑形象的戰略對策。
這是一場特殊的行動，與中商的談判和企業內部改革同時進入了快車道，公司的決定自然引發了一些非議和擔心。在眾說紛紜面前，領導班子不動聲色，而是大力開展轉換觀念教育，分頭做好職工的思想工作，堅定不移地致力于內部機制改革和企業文化建設。
依據現代企業制度的要求，他們一方面學習借鑒民營企業的管理辦法，大刀闊斧的整合機構，精簡科室。對人事任用采取競爭上崗，公開選拔，一批年輕干部走上了公司的重要崗位。分配上實行按崗位取酬，憑實績獎懲，還出臺了財務、資產、人力資源、安全保衛、后勤保障、物業管理等一系列管理規范。另一方面發揮國有企業的優良傳統，以人為本做好職工的雙向選擇工作，1400名職工除自動離崗謀職的幾十人外，沒有一個被推向社會。鼓商還通過建立激勵機制，將員工的榮譽與利益掛鉤，組織年度勞模標兵港澳旅游、廬山休假，進行現金獎勵等，極大增強了企業的凝聚力和歸宿感。
與此同時，傾心加強企業文化建設。充分利用斥資100余萬元修建的鼓樓文化廣場，舉辦商圈內靈活多樣的文藝演出。還創造性地把活動向社會延伸，“鼓商杯”簽約模特大賽、“鼓商魅力大使賽”、“鼓商才藝星大比拼”、“鼓商服飾文化節”等活動，創意新、檔次高、歷時長、影響大，一波接著一波，一屆強似一屆。隨著《鼓樓商訊》報紙、《時尚鼓商》DM雜志的相繼亮相，鼓商商務網的日臻豐實，獨樹一幟的企業文化成為提升鼓商形象的重要路徑。
就這樣，鼓商以矢志改革的勇氣，變被動為主動，及時化解了國企改革進程中的不利因素，鍛煉了職工隊伍，為今后的企業改制做出了有益探索。而企業文化建設的推進，則實現了經營舉措與社會效果的巧妙對接，為打造企業核心競爭力提供了有力支撐。2004年鼓商在鋼性支出比上年增加100多萬元的情況下，仍實現了銷售、利稅的同步增長。
分享市場，“三張王牌”提速
凡是關注襄樊商戰的人都會注意到，2005年以來，在一片“狼來了”的驚呼聲中，鼓商非但處驚不變，反而在宣傳力度、賣場改造、促銷手段、便民措施等各個經營戰場上頻頻出招，且身手不凡，愈來愈多地吸引著消費者的眼球。鼓商的不俗表現，與他們審時度勢，及時決策，不斷提高經營創新能力是密不可分的。
鼓商面對市場競爭的重大決策，出自第二輪商戰的關鍵時期。所謂第二輪商戰，是襄樊業內人士的一種習慣說法。即以當年沖破計劃經濟束縛，各種經濟成分同臺操練為第一輪商戰。而把經過相持、變革和優勝劣汰，特別是外埠商業勁旅加盟后，襄樊商業的又一次重新洗牌稱之為第二輪商戰。勿庸置疑，新的群雄逐鹿無論從規模上、實力上、業態上、手段上都是第一輪商戰無法相比的，其對本土商業的沖擊力和殺傷力也是前所未有的。
是四平八穩亦步亦趨，與強大對手比優勢？還是主動出擊迎接挑戰，在競爭中體現優勢？鼓商的決策者們進行了冷靜的分析。公司固然有不少經營優勢，但是優勢往往是相對的。公司改制不到位，仍需負重前行，與民營企業不在一個起跑線上。樊城新商圈規模不斷擴大，消費走向隨時有向對岸靠攏的可能。如果不能與時俱進，鼓商的龍頭優勢將很快喪失，甚至有被擠垮的危險。據此必須以變應變，用實力分享市場。思路決定出路，與前兩次抉擇的無奈接招不同，這一次鼓商主動亮出了三張王牌。
一曰“商圈牌”。延續引進麥當勞的成功，鼓商堅持內引外聯，加大招商力度，國際國內知名商家紛至沓來。隨著近年來國美電器、武漢工貿等家電業大鱷的先后入駐，歷經5年整合，以鼓商為龍頭、目前已擴大到北街、集聚數十家企業的鼓樓商圈，以其集購物、餐飲、美容、健身、休閑、娛樂為一體的一站式消費格局，成為襄樊商界的一道靚麗的風景線。為了擴大商圈影響，鼓商加大宣傳力度，開展電視、報紙、互聯網、廣播、車體飛幕、手機短信、巨幅廣告、專題片等多媒體網絡式整合宣傳，每年用于廣告的開支均超過200萬元。公司還擠出資金，強化商圈硬件建設。2006年7月，再次投資400萬元對東大樓進行的全面改造，使賣場新增營業面積4000平米，設施設備、裝修檔次、文化品位走到全省市（州）級城市前列。正是由于鼓商的多贏理念，使商圈效應得到淋漓盡致地體現。2006年9月，武漢工貿鼓樓店試營業，眾商家以獨特的慶賀方式，連續三天開展促銷活動，與新伙伴共同分享開業的喜悅，3天銷售額突破800萬元，創下商圈銷售的最高紀錄。
二曰“誠信牌”。立足“讓每一位顧客快樂消費，消費快樂”，鼓商創立并推行了以質量放心，價格稱心，環境舒心，服務暖心，購物開心為主要內容的“五心服務”工程。2005年又在多家媒體推出《鼓商自律宣言》。與全體品牌供貨商簽訂《鼓商集團商品采購專賣協議書》，共同鑄造誠信鼓商。在總服務臺常年設置監督臺，收集處理消費投訴；定期不定期召開座談會，聽取顧客意見；隨時為消費者提供導購、咨詢、解決售后糾紛、嚴格遵守退換修“三包”規定......鼓商還注重把誠信理念滲透到每個細節。2006年端午節，為了讓顧客感受到傳統文化的韻味，他們特意將號稱“天下第一粽”的嘉興五芳齋粽子確定為節日禮物，千里迢迢專程到浙江采購進貨，在節日當天現場派送。難得鼓商一片心，據了解，在襄樊眾多的大型商場中，鼓商的投訴率是最低的，處理投訴的顧客滿意率達到了100%，多次榮膺國家、省、市榮譽稱號。
三曰“實惠牌”。說起讓利促銷送實惠，不少襄樊市民都會首推鼓商。人們注意的不單是轟炸式的宣傳效應，更在乎它首屈一指的讓利幅度。2004年以來，鼓商先后推出 “中秋國慶購物，鼓商金條送福”、“送了黃金送鉑金，鼓商尋找幸運星”、 “滿200送200，還拿液晶彩電”、“正月十五鬧元宵，鼓商購物送紅包”、“鼓商購物，送您旅游”、“涼爽伴您行，空調大獎送不停”、“場慶25周年，滿125送125”等一系列促銷活動，商品實在，價格實在，獎品也實實在在。2006年12月24日，“鼓商圣誕狂歡嘉年華”活動將讓利促銷和企業文化有機結合,把整個活動推向了高潮。這一天，鼓商賣場品牌銷售再創歷史新高，麥當勞等眾商家都提供了精美禮品。公司還在文化廣場文藝晚會現場投放氣球派送代金券、禮券2萬元。真誠實惠的促銷活動使消費者高興而來，滿載而歸。
三張王牌彰顯活力，推動鼓商實現了由“戰略防御”向“戰略進攻”的轉變。2006年鼓商經濟效益、社會效應、職工收入均創歷史最好水平，再度以實力稱雄襄樊商界。
啟示與建言
進入新世紀后的六年，是鼓商承前啟后快速發展的六年，三次重大抉擇成就了鼓商新的輝煌。六年來，公司沒貸一分錢，卻先后償還了1000多萬元的職工集資，陸續支付了2000多萬元的各種改造費用和歷史舊帳。六年來，靠招商引資盤活閑置資產1000多萬元，每年為企業多增收入100余萬元。經開發改造，營業面積由2000年的2.5萬平米，上升到2006年的3.5萬平米。年營業額突破3億元大關，職工收入平均增加366元，并實現了國有資產增值。就社會貢獻而言，除自身安置1350名職工上崗外，鼓樓商圈還向社會提供1400多個就業崗位，整個鼓樓商圈每年上繳稅收500余萬元，繳納養老保險、醫療保險等“五金”500多萬元。
盤點鼓商，振奮之余不免生出許多聯想。曾幾何時，襄樊諸多國字號企業紛紛落馬，惟鼓商卻在瀕臨危難之時重振雄風，并贏得更加廣闊的發展空間，在經營理念上實現了由過去“何必東奔西走，購物請到鼓樓”向“魅力鼓商，快樂消費”的轉變。這種變化、發展，使之更能適應市場的需求，也更加充滿活力。剖析鼓商的成功范例，處于競爭中的商業企業或許可以得到一些啟示和借鑒。
其一，從不言敗，永爭第一。每個企業的發展都不是一帆風順的，生存危機、各種困難隨時相伴。鼓商最值得稱道的是，他們從來不回避市場競爭，無論是陷入困境，還是與強手過招，都能夠勇敢地沖上去，殺出重圍，并有所作為。
其二，自主發展，善于謀劃。在大體相同的外部條件下，決定企業成敗的決定性因素在企業自身。鼓商馳騁沙場的一個主要砝碼是不唯上，不盲從，在每一個發展階段都能做到不受外部環境的影響，及時調整應對思路，確定能夠充分發揮自身優勢的市場定位、營銷方式、改革舉措和管理模式，從而牢牢把握住自我發展的主動權。
其三，開拓創新，打造特色。市場林立，鼓商深諳特色經營對于零售企業的重要作用。當面臨競爭壓力時，他們的對策是因應變化了的外部環境，不斷創新經營方式。幾年來他們打出的品牌戰略、多元化經營、企業文化、商圈牌、誠信牌、實惠牌等等，招招扎實，式式見效，由此形成了別人難以仿效的核心競爭力。
其四，作為本土國有企業，鼓商的發展也給予我們這樣一個提示：只要把握市場規律，以變應變，改革創新，靈活經營，所有制并不是決定因素。誠如在第二輪商戰中，民營企業福瑪德也會慘然敗北一樣，一家企業的興衰成敗，關鍵在于自身應對市場的素質和能力，與所有制則沒有必然聯系。
動觀襄樊市場，和著新年的步伐，新一輪商戰已經拉開大幕。民發廣場、天茂百貨、開放廣場、九隆廣場、拉美步行街陸續開業，帶來的不僅是琳瑯滿目的商品，更吸引人的是一種全新的理念和品位。沃爾瑪的強勢登陸，加之華洋堂等商家風頭不減，在為消費者提供多功能服務的同時，商戰也已接近白熱化狀態。一旦新的格局形成定勢，現有商業企業的“大浪淘沙”將在所難免。
“歡迎競爭，有競爭才有進步，有進步才有發展。”面對日漸激烈的強手對決，閆培軍胸有成竹。“我們的態度是，首先要向國內外先進企業學習，取長補短，攜手共贏。同時要應對新變化，不斷調整經營思路和策略，在競爭中爭取更大發展，捍衛本土商業的尊嚴。”
有理由相信，在新的挑戰面前，經歷過諸多磨難的鼓商有能力克難攻堅，與時俱進。然走筆至此，筆者也就便對鼓商今后的發展談點一家之言。
加快體制創新，放下包袱輕裝前進。迎接挑戰，鼓商最大的困難仍在體制方面。近年來，盡管他們在內部改革上著力不小，但是人多包袱重、職工觀念相對陳舊、流動資金不足、支付歷史債務等問題短期內難以徹底解決，使之無法與民營企業站在同一起跑線上平等競爭。對此，政府部門的確不能再等閑視之，鼓商體制改與不改，采取什么方式改，不僅應當給個明確說法，而且必須盡快操作起來。“搞企業難，搞國企更難，搞改革中的國企難上加難”。對于象鼓商這樣一頭背負著1300多名職工的重擔，一頭面臨激烈競爭的國企，實在不應再因體制問題而貽誤戰機了。當然，鼓商也應進一步完善法人治理結構，推進改革創新，理順企業內外部各方面關系。只有真正輕裝上陣，才能心無旁騖地應對市場競爭挑戰。
注重文化創新，擴大優勢提高影響。鼓商是一家擁有25年歷史的老字號企業，其最大的優勢在于它積淀了深厚的企業文化，承載了許多襄樊人的感情。坐擁這些寶貴財富，絕不能停滯不前，墨守成規。而應當以“傳承、提升、創新”為走向，不斷豐富文化內涵，對內將現代企業制度的建設與企業文化相結合，培植獨特的管理文化，推進員工轉變觀念，增強綜合競爭能力，潛移默化地形成團結拼搏進取的企業精神。對外充分利用天時、地利、人和的資源優勢，將企業文化活動與品牌、誠信相結合，切實以誠信維護品牌，以文化提升形象，通過加強與消費者的互動和交流，不斷提高作為本土誠信商業的品牌影響力和親和力。
堅持經營創新，強化手段拓展市場。現代商業競爭，勝者往往是那些朝前看的企業。在各路零售大鱷挺進襄樊之際，鼓商應當在完善現有經營手段的同時，通過評選優秀商品品牌、培植品牌服務示范崗、擴大便民服務項目、增加促銷手段的變化形式和技術含量等，實現商品品牌和服務品牌的優勢組合，讓顧客得到更多實惠。應當把布局和功能等硬件設施的規劃和調整，作為吸引消費者的重要手段。從每一個細節做起，營造親近、自然、舒適的購物環境，拉近與消費者的距離。應當堅持多元化經營方向，在充分利用物業資源的前提下，有的放矢地聯系大商家，引進名品牌，使鼓樓商圈進一步做大做全，以整體優勢滿足人們便利消費和一站式購物的需求。
嘗試國資重組，打造商業名片形象。正當本文即將剎青之際，欣聞武漢商業重組大戲開場，武漢國資公司以武商、中百、中商三大集團國有股作為出資，聯合成立了“武商聯集團”。據悉，這個商業航母年銷售規模超過238億元，將集三家所長，應對步步緊逼的外資零售業，打造新的市場競爭主體。他山之石，可以攻玉。分析時下襄樊商業布局，此訊息不無借鑒之處。襄樊作為一個省域副中心城市，商業對經濟發展的作用舉足輕重。透過外埠勁旅和民營經濟的重重包圍，本土企業在商業格局中應當占有重要的一席。近些年來，經過激烈的市場競爭，襄樊國有商業所剩無幾，除鼓商外，僅有國有控股的襄江商場仍在堅守陣地。盡管經營形勢不容樂觀，然而“襄江商場”品牌價值猶在，地理位置優勢明顯，加之廣大干群翹首以盼、渴求突破，仍有不少發展空間。如果效仿武漢的作法，將鼓商、襄商等國有商企進行重組，實現資源的優化配置、管理理念的融匯貫通、經營方略的統一運作，必將有利于擴大國有資產實力，促進國有資產的保值增值，有利于增強企業抵御市場風浪的能力，打造本土商業名片形象，有利于職工隊伍的穩定和企業的持續發展。建議政府國資等部門可以就此開展一些調研，籌謀一些規劃，進行一些嘗試，以推進本土國有企業不斷做大做強。
戰斗未有窮期，鼓商還需努力。我們期盼，在新一輪商戰中鼓商能夠自強不息，大有作為。
作者簡介：
尹燕青，曾經在軍工企業擔任高層管理人員。上世紀90年代中后期，擔任襄樊某國有商業企業法人代表、黨委書記、總經理，經歷并見證了襄樊國有經濟的興衰與沉浮。他既有扎實的理論功底，又有豐富的人生閱歷，多年來先后從事過農、工、商各行業的行政工作，涉足過多種經濟門類的專業研究，至今在中央、省、市級刊物上發表經濟論文60余篇，30多萬字，其中有20多篇分別在省以上單位和刊物獲獎。特別難得的是，他在新世紀離開原企業后，始終筆耕不輟。此次他通過大量的市場調研，以專業的目光和理性的筆鋒，記錄了鼓樓商場在市場經濟大潮中浴火重生再創輝煌的經歷，并提出了獨到的感悟與見解。
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